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丹麥企業(yè)丹佛斯眼中的中國市場(chǎng)

　　　【導讀：中國人可以不了解丹佛斯，但丹麥人卻無(wú)法不熟知它。在僅500萬(wàn)的丹麥人口中，竟有數萬(wàn)人是丹佛斯的員工。同時(shí)這家76歲的老牌企業(yè)和中國也有著(zhù)難解的情緣?！?　　盡管來(lái)中國不到兩年的時(shí)間，但是Thomas已經(jīng)習慣并且喜歡上這個(gè)國家，這不僅僅是因為興趣。 　　湘菜和啤酒也許是Thomas招待中國客人的常用套路。雖然他喜歡的湘菜并不是很地道的香辣，但是德國人Thomas卻大呼過(guò)癮。為了能讓中國客人更清楚地了解自己的想法，他時(shí)不時(shí)地用夾著(zhù)半生中文的英語(yǔ)與人交流。當說(shuō)到中國市場(chǎng)的前景時(shí)，Thomas神情輕松，并將一雙筷子使得龍飛鳳舞。 　　實(shí)際上Thomas身上的壓力并不小。今年年初，丹佛斯悄無(wú)聲息將原來(lái)負責變速器中國市場(chǎng)的傳動(dòng)控制部門(mén)更名為電力電子事業(yè)部，并引入了丹佛斯在歐洲市場(chǎng)大獲成功的太陽(yáng)能產(chǎn)品。而曾經(jīng)在對歐洲企業(yè)的并購整合中表現突出Thomas則被任命為這個(gè)部門(mén)的總裁。 　　盡管丹佛斯的變速器業(yè)務(wù)已經(jīng)在中國市場(chǎng)站穩腳跟，（丹佛斯的變速器2009年中國銷(xiāo)售額4.3億元，坐上了該領(lǐng)域的第七把交椅）但是丹佛斯的太陽(yáng)能業(yè)務(wù)在中國近乎一片空白，這無(wú)可回避地將Thomas推上了“拓荒者”的位置。幾年前，丹佛斯的總裁雍根就將中國定義為“第二家鄉”。對于Thomas這樣的中國業(yè)務(wù)總裁來(lái)說(shuō)，雍根的口號只能用驕人的業(yè)績(jì)來(lái)闡釋。 　　但是丹佛斯似乎并不害怕空白市場(chǎng)，因為這個(gè)曾經(jīng)保守的家族企業(yè)可能已經(jīng)成長(cháng)為“拓荒高手”。 　　偶然與中國結緣 　　雖然丹佛斯在中國的度不如他的競爭對手西門(mén)子和ABB大，但是它觸碰中國市場(chǎng)的時(shí)間卻遠遠早于他的同行。 　　上世紀80年代，雪花冰箱在中國名噪一時(shí)，然而不為人知的是，雪花冰箱的核心部件——壓縮機卻是由丹佛斯提供的。當時(shí)的丹佛斯已經(jīng)成立近60年，在歐洲的供暖市場(chǎng)和制冷市場(chǎng)上占據了主流地位。其一直倡導的紅色系列（供暖和舒適控制）；藍色家族（制冷與空調）；綠色家族（傳動(dòng)與變頻裝置）也已經(jīng)形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)品系列。那時(shí)的丹佛斯由創(chuàng )始人梅茨的遺孀碧根夫人主持。 　　盡管丹佛斯的創(chuàng )始人梅茨在1933年研發(fā)丹佛斯制冷的關(guān)鍵產(chǎn)品——膨脹閥時(shí)就預見(jiàn)到未來(lái)的冰箱將從品變成家常電器，而食物運輸過(guò)程中因為冷鏈物流的存在而造成的損失會(huì )越來(lái)越少。這種先行一步的思想為丹佛斯日后的發(fā)展奠定了基礎。然而在上世紀80年代的中國，丹佛斯卻沒(méi)有將雪花冰箱應用案例的先發(fā)優(yōu)勢發(fā)揚光大。“當時(shí)是一個(gè)偶然的機會(huì )，中國的相關(guān)負責人找到丹佛斯要求提供配套”。Thomas如此解釋道。 　　也許是當年的碧根夫人對中國改革開(kāi)放的前景沒(méi)有太大把握；也許是當年僅僅歐洲市場(chǎng)的銷(xiāo)售就可以使丹佛斯“五谷豐登”；zui大的可能是這家起于農舍的家族企業(yè)常年以來(lái)秉行的謹慎和低調使當年的丹佛斯不可能做出“出格”的舉動(dòng)。 　　在當年以農業(yè)為主的丹麥，在這個(gè)人人都講著(zhù)美人魚(yú)童話(huà)的國度里誕生一個(gè)機械制造企業(yè)也許是一種偶然。Tomas開(kāi)玩笑地講：“在丹佛斯總部你只能見(jiàn)到丹佛斯的員工和牛。”在此次世博會(huì )的北歐航標館中，北歐以設計見(jiàn)長(cháng)的家具、玩具得到的彰顯，唯有丹佛斯是涉及工業(yè)制造的“另類(lèi)”。 　　梅茨的家族在當地擁有很大的農場(chǎng)，他的祖輩們樂(lè )于當一個(gè)平凡而快樂(lè )的農場(chǎng)主。梅茨不愿意在麥田和奶牛群中渡過(guò)自己的一生。當他從大學(xué)的機械設計專(zhuān)業(yè)畢業(yè)之后，他發(fā)現整個(gè)丹麥幾乎沒(méi)有機械企業(yè)，這讓他覺(jué)得自己遇到了“天賜良機”。他在家中的頂層閣樓里開(kāi)始了“離經(jīng)叛道”的行為，設計丹佛斯的*款機械產(chǎn)品。后來(lái)的使用者都驚訝于梅茨設計的溫控閥幾乎沒(méi)有噪音。梅茨為此解釋道：“我不能讓家人知道我在做這種事情，所以我必須靜悄悄地干，將所有試驗的動(dòng)靜降到zui低。” 　　梅茨和自己的夫人碧藤有著(zhù)傳統北歐人務(wù)實(shí)穩健的性格。當丹佛斯的溫控閥產(chǎn)品初獲成功的時(shí)候，他們就認定“踏實(shí)走好每一步”才是這個(gè)“嬰兒”企業(yè)能夠發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。即便是后來(lái)丹佛斯的溫控產(chǎn)品借著(zhù)歐洲節能運動(dòng)的興起而大行其道的時(shí)候，他們仍然沒(méi)有改變自己的初衷。 　　梅茨和碧藤分別主持了這個(gè)企業(yè)長(cháng)達60年的發(fā)展過(guò)程，這期間，他們做好一個(gè)產(chǎn)品才回去開(kāi)發(fā)另一款產(chǎn)品，攻克一個(gè)市場(chǎng)才會(huì )去主攻另一市場(chǎng)。從溫控閥到壓縮機再到變速器是如此；從丹麥到德國再到整個(gè)歐洲也是如此，他們似乎更擅長(cháng)守而不擅長(cháng)攻。但是當他們的兒子雍根從80歲高齡的母親手中接過(guò)丹佛斯權杖后，丹佛斯搖身一變，從溫順的“藍鯨”變成兇猛的“鯊魚(yú)”。 　　丹佛斯的雍根時(shí)代 　　在丹佛斯員工的眼里，雍根是個(gè)和藹可親的領(lǐng)導。他略顯平民化的臉龐和時(shí)時(shí)不消的微笑能瞬間融化人與人之間的隔膜。據說(shuō)雍根有一次開(kāi)著(zhù)車(chē)在哥本哈根的街頭等人，卻不知自己已經(jīng)把車(chē)停在一排婚車(chē)的行伍之中，慶祝結婚的人們登上雍根的車(chē)子，僅憑視覺(jué)就認定雍根是迎賓的司機，從而要求雍根送自己回家，雍根竟然二話(huà)不說(shuō)，就將這些素不相識的人們送回家去了。 　　但是雍根的心思絕不是你通過(guò)他的面容就可以觀(guān)察得到的。他出差的時(shí)候不喜歡坐班機，往往開(kāi)著(zhù)私人飛機一飛沖天；他喜歡在丹麥的“一八六四”博物館里流連，這里陳列著(zhù)丹麥人抵抗外敵戰爭的歷史遺跡；在他用圖片表達丹佛斯的核心理念時(shí)，他使用了豹子和鷹的標識。 　　這個(gè)接受全程美式教育的丹麥人已經(jīng)和自己保守的父輩大不相同。他認可自由理念和個(gè)性張揚，他同時(shí)對美國企業(yè)大開(kāi)大闔的發(fā)展模式感到心醉。也許他的思想時(shí)時(shí)都在被野心反復激蕩，而這時(shí)的丹佛斯卻似乎有點(diǎn)跟不上他的節奏。 　　雍根并不冒進(jìn)。1996年他開(kāi)始掌管丹佛斯的一切，此時(shí)距離他MBA畢業(yè)而進(jìn)入丹佛斯已經(jīng)有15個(gè)年頭了。隨后他所展開(kāi)的令人*繚亂的化動(dòng)作也不是野心和個(gè)性所引發(fā)的，他的“導師”杰克·韋爾奇起了很大的作用。剛剛執掌丹佛斯的雍根意識到丹佛斯的規模在世界上已經(jīng)算是一個(gè)中型企業(yè)了。但是他卻認為這樣的中型企業(yè)zui為危險，因為靠規模保證利潤的手法是大型公司的，而在細分市場(chǎng)上，小型公司的靈活性遠遠強于自己。 　　要么通過(guò)各種手段做大，要么龜縮成一個(gè)小型企業(yè)，雍根自然會(huì )選擇前者。 　　麥肯錫為丹佛斯量身定制的方案也堅定了雍根的信心。麥肯錫主張丹佛斯用60年積累的財力在世界各地進(jìn)行相關(guān)收購。在不到十年的時(shí)間里，雍根在意大利、英國、美國、德國、南非等地完成了30多起并購。其速度迅雷不及掩耳，以至于雍根的手法一直被坊間稱(chēng)為“丹麥式征服”。 　　據說(shuō)：Thomas就是當年為丹佛斯制定戰略規劃的麥肯錫項目組成員，當雍根收購了德國的保爾電機之后，整合卻難以見(jiàn)效。“既然是你們制定的策略，不如就由你們來(lái)執行一下”。雍根說(shuō)服Thomas加入了丹佛斯，Thomas有著(zhù)精明的頭腦和強硬的執行力，沒(méi)有多久保爾電機就扭虧為盈。Thomas也成了雍根旗下的一員“猛將”。 　　雍根知人善任，在他的眼里人才只有秩序型、效率型、挑戰型和凝聚型這四種類(lèi)別，將合適的人放在合適的位置上讓他的化進(jìn)程收獲頗豐。2009年，丹佛斯實(shí)現了36億歐元的銷(xiāo)售收入。 　　盡管不停地攻城伐地，但是雍根始終沒(méi)有忘記中國。他的家里使用產(chǎn)自西藏的地毯，他的書(shū)房中放著(zhù)兩尊仿真的兵馬俑雕像。也許當他回想起上世紀80年代雪花冰箱的往事時(shí)，會(huì )為母親的決定而感到一絲遺憾。在上世紀90年代，各大外企紛紛進(jìn)入中國時(shí)，雍根就想說(shuō)服母親將他中國的憧憬變成現實(shí)。 　　1996年他一上任就斥巨資在中國設立丹佛斯武清工廠(chǎng)，將丹佛斯的溫控舒適產(chǎn)品和制冷產(chǎn)品帶入中國。那時(shí)中國的商業(yè)環(huán)境足以讓他堅信電冰箱會(huì )成為一種消耗品，而當時(shí)中國食品行業(yè)因為普通運輸導致消耗高達60%的事實(shí)也讓他認定冷鏈物流日后會(huì )成為中國食品運輸業(yè)的主要方式。10年后的今天，中國的發(fā)展證實(shí)了他的猜測。隨后雍根又收購了杭州欽寶公司和鞍山控制閥有限公司。從而使丹佛斯的溫控和制冷產(chǎn)品能在中國實(shí)現了較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和本地化生產(chǎn)。 　　2009年，在丹佛斯36億歐元的銷(xiāo)售中，中國市場(chǎng)貢獻了32億元人民幣。而這個(gè)10%的份額還在不停增長(cháng)。Thomas說(shuō)：“在丹佛斯高管們的會(huì )議中，現在的雍根說(shuō)得zui多的詞匯就是china”。然而并不是丹佛斯的每項業(yè)務(wù)都搶得了中國的先機。 　　不可不說(shuō)的變頻器 　　1996年，丹佛斯的溫控業(yè)務(wù)和制冷業(yè)務(wù)進(jìn)入中國的時(shí)間并不算晚，因為他的競爭對手們也不過(guò)是早他幾年的時(shí)間。但是就變頻器這個(gè)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，雍根卻似乎只搭了個(gè)晚班車(chē)。 　　工業(yè)化離不開(kāi)變頻器，這句話(huà)對于非行業(yè)人士可能不會(huì )有感同身受的效果。但是我們日常使用的電梯、所穿的衣服、所開(kāi)的汽車(chē)都離不開(kāi)變頻器對電機的調速。丹佛斯從1968年開(kāi)始研發(fā)變頻器，這個(gè)業(yè)務(wù)迅速成為丹佛斯歐洲市場(chǎng)的重要支點(diǎn)。 　　而在中國卻并非如此。直到上世紀90年代，中國的工業(yè)界才認識到變頻器對于生產(chǎn)控制和降低能耗的重大作用。而此時(shí)日本的富士、安川、三菱、三墾等變頻器企業(yè)早就進(jìn)入了中國市場(chǎng)（1988年，日本安川進(jìn)入中國變頻器市場(chǎng)）。據統計：1993年我國變頻器市場(chǎng)容量不足4億元，到1999年已達到28億元?？吹较Ｍ奈鏖T(mén)子和施耐德等歐洲企業(yè)也跟隨日本企業(yè)進(jìn)入中國。如今在這些變頻器鞭長(cháng)莫及的低端市場(chǎng)，中國變頻器企業(yè)群雄并起，甚至于飼料起家的希望集團也有個(gè)叫做“森藍”的變頻器企業(yè)。當下中國變頻器市場(chǎng)有著(zhù)高達130億元的容量，甚至有樂(lè )觀(guān)人士預計未來(lái)中國的中低壓變頻器市場(chǎng)將增長(cháng)到2500億元左右。 　　令人垂涎的蛋糕，丹佛斯卻有點(diǎn)分遲了。盡管1996年，丹佛斯的變頻器就已經(jīng)在中國市場(chǎng)上銷(xiāo)售，但是丹佛斯的變頻器卻遭到了早來(lái)一步的外企和中國內資企業(yè)低端產(chǎn)品的雙重擠壓。那時(shí)候丹佛斯在中國沒(méi)有專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)變頻器的工廠(chǎng)，從而無(wú)法利用中國的人口紅利降低制造成本。 　　“來(lái)晚了就得另辟蹊徑”，雍根這樣想。2005年7月，丹佛斯北京傳動(dòng)控制研發(fā)中心正式運營(yíng)，這是丹佛斯繼歐洲和北美之后建立的第三大研發(fā)中心；同年11月，丹佛斯全資入主中國變頻器zui大的生產(chǎn)廠(chǎng)商之一——浙江海利電子科技有限公司，并更名為海利普電子科技有限公司。